Kanceláře proskleného věžáku nad holešovickým přístavem v Praze obýval v minulosti jeden z největších podniků zahraničního obchodu Kovo. Dnes v něm sídlí kontrolní úřad a v jednom z horních pater také obchodní úsek OKD.
Náš rozhovor s jeho šéfem jsme dělali nadvakrát – kvůli jeho nabitému programu. Naše schůzky začínaly brzo po sedmé ráno a on už měl za sebou poradu se svým týmem. Seznamte se: Petr Otava, obchodní ředitel OKD.
To začínáte pokaždé takhle brzo?
Často. Den není nafukovací a my toho musíme hodně stihnout. Moji lidé jsou na to zvyklí.
Co vlastně celou dobu děláte? Laik by si pomyslel, že každý čtvrtrok vyjednáte ceny, obnovíte smlouvy a máte tři měsíce pohov…
Většina kontraktů je sice opravdu sjednávána kvartálně, my ale musíme být v každodenním kontaktu s trhem po celou dobu. Musíme sledovat globální trendy – Austrálii a Ameriku pokud jde o koksovatelné uhlí, Polsko, Rusko, Kolumbii, Jižní Afriku a Austrálii pokud jde o uhlí energetické. Potřebujeme vědět, co ovlivní poptávku v energetice a v celém průmyslu. Pro koksovatelné uhlí je klíčová situace v ocelářství. Musíme si udržovat důkladnou znalost trhu v celém regionu střední a východní Evropy, musíme vědět, co dělají naši konkurenti především v Polsku. Není toho málo.
Které trendy kromě cen a výrobních nákladů potřebujete sledovat?
U koksovatelného uhlí především monitorujeme nabídku a poptávku, která na trhu existuje. Pokud jsou v Austrálii povodně a zavřené doly, sníží se celosvětová nabídka uhlí. Sledujeme proto, jak funguje celá ekonomika, jak si vede ocelářství, stavebnictví a další odvětví. V energetickém uhlí je to podobné, pozorujeme výkon ekonomiky a s tím související spotřebu elektřiny, CO2 certifikáty a podobně. Pak jsou tu ještě cementárny, které jsou závislé na výkonu celého stavebnictví. V uplynulých třech letech cementárny pracovaly na úrovni 30–40 % svých kapacit, protože neměly poptávku.
Jaký dopad na vaše vyjednávání má dění na vzdálenějších trzích?
Trh je čím dál tím otevřenější a tak, jak klesají objemy těžby přímo v našem regionu, významně narůstají importy energetického uhlí z východu, hlavně z Ruska, a koksovatelného uhlí z USA. Například s ruským uhlím se dnes obchoduje měsíčně především na spotu (spotová cena vyjadřuje cenu komodity v konkrétním čase a místě, je určována na komoditních burzách – pozn. red.), musíme tedy vědět, jaké uhlí, v jaké kvalitě a za jakou cenu jsou konkurenti schopni dodat, jaké mají transportní náklady, a vůbec vše, co s tím souvisí. Tyhle informace nestačí tahat z různých reportů, které nám denně chodí, ty získáme jedině tím, že se dennodenně pohybujeme na trhu. Pravidelně se proto vídáme s našimi zákazníky a partnery.
Kolika zákazníkům se věnujete vy osobně?
Máme asi dvě stě stálých zákazníků. Já osobně jednám zhruba s padesáti největšími. Zjišťujeme, jaká je u nich situace, jaká je poptávka po jejich produktech. Rozhodně to nefunguje tak, že uzavřeme kontrakt, a tím to končí. Každý kontakt, i když zrovna nejednáme o konkrétním obchodu, je fakticky přípravou na příští vyjednávání, která povedeme nejpozději za čtvrt roku. Potřebujeme informace z první ruky, a jinak než osobně je nezískáme. Musíme mít v týmu lidi, kteří rozumí výrobě a kteří vědí, co si výroba v daný den nebo měsíc může dovolit. Připravujeme měsíční plány dodávek, ale ty musíme průběžně upravovat podle aktuální poptávky a situace v našich dolech.
Jak koordinujete požadavky zákazníků s těžbou?
Ideální stav je, když si připravíme plán, přijde objednávka od zákazníka a referent, který se o ni stará, se spojí s dispečinkem v Ostravě. Ten zorganizuje nakládku na jednotlivých dolech, zajistíme logistiku, vlak s uhlím pak sledujeme po cestě, dokud nedojede na místo určení. Byznys končí až ve chvíli, kdy zákazník zaplatí.
A platí vaši zákazníci včas?
Ano, zákazníci naštěstí platí (smích).
Máte vždycky k dispozici to, co zákazníci právě chtějí, nebo spíš sledujete, na jaké uhlí kolegové v dolech právě narazili, a snažíte se prodat, co máte zrovna přichystané?
My samozřejmě víme, co je schopná naše výroba na jednotlivých dolech v daném čase nabídnout. Kvalitativní parametry uhlí jsou dány, můžeme je ovlivnit jen minimálně. A naši zákazníci to také dobře vědí, s většinou z nich spolupracujeme dlouhodobě. Energetické uhlí se běžně hodnotí podle výhřevnosti, množství popela, síry, ale na koksovatelné uhlí fakticky zatím neexistují žádné indexy. Takže zákazníci znají zcela konkrétní kvalitu, kterou má například uhlí z dolů Darkov nebo Paskov. Druhou stejnou na světě nenajdou – ani v dole ČSM, ani třeba v Austrálii. Uhlí z různých lokalit je nesrovnatelné. Zákazníci koksovatelného uhlí si tedy kupují konkrétní „značku“. Myslím ale, že do tří let se dočkáme nového světového indexu na koksovatelné uhlí.
Jaká je tedy škála vašich typů uhlí?
V naší produkci rozlišujeme obecně dvě kategorie uhlí: energetické a koksovatelné. Osvojili jsme si tuto terminologii, aby nám lépe rozuměli zahraniční investoři a aby nás analytici mohli porovnávat s ostatními firmami ve světě. Energetické uhlí v praxi reprezentují tři hlavní produkty – vysokovýhřevné prané uhlí, energetický prach a proplástek. Odebírají je hlavně elektrárny, teplárny, cementárny. V koksovatelném uhlí sledujeme dvě hlavní kategorie, tzv. hard coking coal a semi soft coking coal. V češtině pro tyto pojmy neexistuje ustálený překlad.
Obchodujete i s koksem – jaké typy máte v nabídce?
U koksu rozlišujeme tři základní typy: vysokopecní koks (určený k výrobě oceli – pozn. red.), slévárenský a pak různé sorty otopového koksu určeného pro průmysl, například pro cukrovary a vápenky, ale i pro domácnosti. Při výrobě koksu pak vzniká ještě řada chemických produktů, které se dají dále prodat, například koksárenský plyn, benzol, dehet a další.
Vraťme se k vašim cenovým vyjednáváním. Jak dlouho obvykle trvá, než se s klientem, kterého léta znáte, dohodnete o ceně pro další kvartál?
Je to o taktice jednání, s každým zákazníkem je to jiné. Záleží, nakolik se vzájemně známe. Samozřejmě nám pomáhá, když víme, jak se konkrétní partner chová při jednání, jak uvažuje, jaké představy na začátku asi má. Málokdy se ale stává, že se dohodneme hned napoprvé.
Převládá spíše silové jednání, anebo je to víceméně přátelská, tak trochu společenská hra?
Je to jako v každém obchodu. Samozřejmě chceme prodat za co nejvyšší cenu a zákazník chce cenu co nejnižší, ale obvykle víme, že je potřeba se domluvit. Máme zákazníky, kteří si cení, že se chováme standardně, transparentně a férově po celou dobu spolupráce. Takoví zůstanou u nás, i když jim konkurence nabídne o něco nižší cenu. Jiní řeknou, toto je tržní cena, když nám ji nedáte, nakoupíme jinde. Ta jednání jsou třeba i desetikolová, a mezitím si ještě telefonicky vyměňujeme názory, když hrozí, že přijedeme na jednání a zase se nedohodneme. Hledáme kompromis a většinou se ho podaří najít, pokud obě strany vědí, co je tržní a co je opodstatněné z obou stran.
Zažíváte při cenových jednáních nějaká překvapení? Taková, která změní vaši taktiku, váš přístup ke klientovi?
Byl tu rok 2009, který překvapil spoustu lidí, ale to byla výjimka. Po mnoha letech v oboru už mě toho moc překvapit nemůže. Jistěže se některý zákazník občas naštve, urazí a nakoupí jinde, ale u uhlí se to moc nestává. Při jednáních jsme za všech okolností velmi opatrní. V regionu je jen omezený okruh odběratelů a dodavatelů a každý spor znamená nepříjemný problém. Nejsme v pozici jako třeba australské firmy, které za stejnou cenu prodají uhlí do Číny, do Japonska, do Koreje, do Indie, do Brazílie nebo kamkoli jinam. My si nemůžeme dovolit své zákazníky naštvat – vzhledem k naší geografické poloze není reálné přemýšlet, že bychom naše uhlí vozili někam dál mimo region.
Do jaké míry rozhoduje spotová cena a jaký vliv mají dlouhodobé vazby s klienty a nadstandardní servis?
Světové ceny na spotu a různé cenové indexy mohou být jistě podpůrným argumentem, pro nás je ale vždy rozhodující cenová úroveň v regionu. Pokud bude spot řekněme na hodnotě sto a polské firmy budou prodávat za polovinu, musíme vzít v potaz nejbližší konkurenci a cena API2 v Rotterdamu je spíše pomocné hledisko. Jindy může nastat situace, kdy máme my i Poláci vlivem produkčních nákladů ceny vyšší než spotové. Pak musíme mít spočítané, jestli na trhu existuje nějaká alternativa, například z Ruska, abychom byli cenově konkurenceschopní. A v neposlední řadě jde i o to, jaký servis jsme schopni zákazníkům dát. Jde například o dodávky just-in-time, dodržení kvality, způsob řešení problémů. To je něco, co zákazníci moc dobře vědí a oceňují. Kvalitní servis zvyšuje jistotu, že si zákazníka udržíme, i kdyby mu konkurence dávala o něco lepší cenu.
Kdo jsou klíčoví hráči, kteří určují dění na evropském trhu, kde NWR působí?
Trh s koksovatelným uhlím je hodně ovlivňován globálním vývojem, to znamená australskými a americkými producenty, jako jsou BHP Billiton a Rio Tinto, my ale vždy musíme nejprve sledovat, co se děje v Polsku, co dělá třeba Jastrzębzka Spółka Węglowa, Katowicki Holding Węglowy nebo Kompania Węglowa. Energetické uhlí je regionální záležitost a na trhu je stále nadprodukce uhlí z Polska, roste i význam Ruska. Naopak jihoafrické, kolumbijské nebo obecně zámořské uhlí se do regionu zatím téměř vůbec nevozí.
A Ukrajina?
Ukrajinské uhlí má vysoký obsah síry, proto se ve velkém objemu do zemí Evropské unie z ekologických důvodů nikdy pravděpodobně vozit nebude. Tamní uhlí se spotřebovává primárně u místních odběratelů.
Jak jste vlastně přišel k uhlí?
Naše rodina pracuje v OKD už několik generací, můj děda strávil v ostravských dolech prakticky celý život. V osmdesátých letech minulého století byl generálním ředitelem OKD.
I on začínal jako horník?
Byl původně strojař, pracoval v Bastru (český výrobce důlních technologií, dříve vlastněný OKD, dnes je součástí skupiny Bucyrus – pozn. red.), později pracoval na ředitelství firmy. To byla první generace, alespoň co já si pamatuji. Podobně můj otec i jeho bratr vystudovali báňskou (Vysoká škola báňská – Technická univerzita v Ostravě – pozn. red.) a po škole nastoupili do dolů. Já k tomu přičichl až v devadesátých letech, když můj otec s panem Koláčkem zprivatizovali Českomoravské doly s Metalimexem. Studoval jsem tehdy ekonomickou fakultu v Ostravě, s uhlím to nemělo nic společného. Otec mi nabídl, jestli bych nechtěl dělat v obchodním oddělení v Metalimexu, což byla specializovaná firma, která ve skupině OKD měla na starosti obchod. Takže jsem se po škole, v roce 2000, přestěhoval do Prahy a nastoupil jako referent do divize paliv.
V Ostravě jste zůstat nechtěl?
Skoro do doby odchodu jsem byl ostravským patriotem, ale asi bych tam nezůstal. Určitě bych se nevěnoval uhlí, možná bych dělal obchod, ale s něčím jiným, nebo spíše tu ekonomiku, finance.
Dnes tedy působíte v Praze?
Ano, moje základna je v Praze. Přestěhoval jsem se a založil tu rodinu. Do Ostravy ale jezdím tak často, jak je potřeba, skoro každý týden. Kamarádi mi v Ostravě zůstali, ale vídáme se málo.
Když jste začal pracovat ve firmě, kterou řídil váš otec, nemusel jste bojovat s předsudkem, že jste tatínkův chráněnec?
Není to nic příjemného, když přijde syn do firmy svého otce. Ale víc záleží na tom, jak člověka vnímá jeho okolí, jakým způsobem se prezentuje, jak pracuje, musí zkrátka dokázat, že není horší než ti ostatní, že tomu týmu něco přinese. Začínal jsem od píky, zpracovával faktury, objednávky, dělal back office. Postupně jsem dostal možnost dělat náročnější věci, až nakonec se ze mě stal vedoucí obchodního oddělení a později ředitel.
Bavíte se ještě s tátou o trhu? Jsou situace, kdy může poradit?
Spíš to rozebíráme z širšího úhlu pohledu, co se děje v ocelářství a energetice, co se děje ve světě a tak. On už ten uhelný byznys aktivně pár let nedělá. Když člověk odejde z branže třeba na rok, není problém se do toho zpátky dostat, ale je potřeba mít každodenní kontakt s trhem.
Je to ve vašich kruzích obvyklé, že se povolání dědí v rámci rodinné tradice?
Určitě, znám spoustu takových případů, z Německa, Polska. Uhlí je svým způsobem specifická komodita, málokdo se o uhlí zajímá, málokdo tuší, jaký je rozdíl mezi uhlím a koksem. Obchodu s uhlím se věnuje velmi málo lidí, v Evropě jich určitě není víc než tisícovka, je to prostě úzká specializace.
Jaké jsou v této obchodnické komunitě vztahy? Je snadné navazovat přátelské vztahy, nebo jde spíš o přátelství pragmatická, obchodní?
Těch obchodníků je málo, často se potkávají, a tak není složité vybudovat si po nějaké době přátelské vztahy a osobní kontakt, ale nejde se přátelit úplně s každým.
Je těžké nechat potom přátelství za dveřmi, když máte vyjednávat o cenách?
Tam kamarádství nemůže. I nejlepší kamarád se někdy urazí, vstane od stolu a jde pryč. Pak to žehlíme až později, když horké hlavy vychladnou.
Jak trávíte volný čas? Zbývá vám nějaký?
Málo. Přemýšlím nad tím, jak si ho udělat. Mám malého syna, tak se snažím vyšetřit si čas aspoň o víkendech. V poslední době se taky věnuji golfu.
Kde nejraději hrajete? Po Čechách nebo v cizině?
Hraji hlavně v Česku a Španělsku.
Daří se vám na golfu nepracovat? Nebo používáte golf i jako pracovní nástroj?
Spousta obchodních partnerů hraje. Ale kdo hraje golf, tak ví, že uprostřed zápalu při hře nejde moc dobře diskutovat o nějakých vážných tématech. Jistěže ale pak na příslovečné devatenácté jamce, tedy v klubovně, dojde mnohdy i na pracovní konverzaci.
Kam nejčastěji jezdíte na dovolené?
Jezdíme pravidelně do Španělska. A v zimě vždycky na týden do Svatého Mořice na lyže. K tomu se snažíme zařídit ještě alespoň jednu letní dovolenou.
Kdo doma rozhoduje, kam se pojede?
Vybíráme společně. Vždycky se snažíme vybrat něco, kde jsme ještě nikdy nebyli.
Kdybyste měl něco změnit ve svém dosavadním profesním nebo osobním životě, co by to bylo?
Asi bych zkusil jít co nejdřív pracovat ven, do nějaké větší firmy na vyspělém trhu. Tyhle zkušenosti nikde nekoupíte a čím dřív je získáte, tím lépe se dají později zúročit. Dnes už přece jen mám rodinu, nějaké zázemí, takže podobné úvahy jsou složitější.
Byla to velká změna, když se OKD začlenilo do struktury NWR a na spoustu věcí se začalo pohlížet z jiné perspektivy?
Změna to byla určitě, už jen tím, jací lidé přišli do skupiny. Klaus-Dieter Beck, Mike Salamon a třeba Hans-Jürgen Mende a další výrazné osobnosti, zkrátka lidé, kteří se na byznys dokázali dívat globálně. Musel jsem se v hodně věcech přizpůsobit, leccos dostudovat, například mezinárodní finanční terminologii, kterou jsme do té doby nepoužívali. Ale Zdeněk [Bakala] s Peterem [Kadasem] (zástupci majoritního akcionáře NWR – pozn. red.) možná věděli, že se umím na ten obchod s uhlím a koksem podívat z širšího pohledu než z ostravské perspektivy. Dlužím jim oběma hodně za to, že mi tuhle šanci dali.
A z pohledu OKD? Z pohledu člověka, který tu firmu zná opravdu hodně dlouho? V čem ji to změnilo?
Změny přišly s novým generálním ředitelem, Klausem-Dieterem Beckem. Změnil firmu od A do Z, od firemní kultury až po nový systém řízení. Bylo to umocněno i tím, že přivedl nové lidi, jako je Míla Trgiňová (finanční ředitelka OKD – pozn. red.). Jsem rád, že s ním můžu pracovat, že mi ukázal, co s tou firmou jde udělat. Určitě mu hodně pomohla situace na trhu a ceny uhlí, jinak by si nemohl dovolit tu firmu měnit takovým tempem, jak ji změnil. Každopádně má můj obrovský respekt za to, jakým způsobem to provedl.
Kdyby OKD nebylo součástí skupiny NWR, mohlo by si dovolit velké investiční programy, jako byl POP 2010, nebo úvahy o akvizicích polských těžebních firem?
Úvahy o Polsku tu byly už dřív, ale nikdy nedostaly reálný rozměr. A pokud jde o investice a jejich financování, v OKD nikdy nebyl tým, který by si dokázal zajít pro peníze na finanční trh, do velkých bank v Londýně a podobně. Kolegové z NWR to dnes umí a ohromně nám to pomáhá. Banky a institucionální investoři vnímají NWR jinak už proto, že je na burze. Porovnám-li to se situací před pěti deseti lety, máme dnes naprosto jiné, mnohem širší možnosti, než tomu bylo kdykoli v minulosti.