Společnost OKD, a.s., je s převahou největším zaměstnavatelem v Moravskoslezském kraji. Dává práci více než 17 tisícům lidí. Zvládnout personální agendu vyžaduje nejen tým skutečných specialistů, ale také jednoznačně stanovená pravidla a procesy. A hlavně: respekt a úctu k lidem, kteří něco umí a dělají firmu tím, čím je.
Přibíhá minutu před domluveným časem schůzky. Po jejím skončení z kanceláře odcházíme společně. On naskakuje do auta a jede podepsat smlouvu o zřízení hornického maturitního oboru na Střední škole techniky a služeb v Karviné, kde došlo díky OKD k renesanci hornických učňovských oborů. Dynamický začátek a konec orámoval rozhovor s personálním ředitelem OKD Radimem Tabáškem.
Jak se člověk stane personálním ředitelem OKD, největší firmy v Moravskoslezském kraji?
Otázka nesměřuje – řečeno trochu s humorem – na mě, ale spíše na ty, kteří mě do funkce jmenovali nebo moje jmenování ovlivnili. Kromě praxe jde i o to, že jsem neměl nikdy problém jednat s lidmi a snažil se při komunikaci najít kompromis přijatelný pro zúčastněné strany. Citlivost pro řešení mezilidských vztahů, kdy se rozdílné skupiny lidí snaží prosadit rozličné zájmy, je v mojí pozici mimořádně důležitá.
Mluvíte o zkušenostech a praxi. Kde vaše kariéra začala? A směřovala od začátku k hornictví?
Pocházím z Ostravy a můj pradědeček, dědeček i otec byli horníci. Proto šlo o standardní vývoj a nikdy mě nenapadlo, že by moje kariéra mohla směřovat jinam. Studoval jsem Hornickou-geologickou fakultu na VŠB-TU v Ostravě jako důlní měřič. Už během studia byla každý měsíc obvyklá brigáda na šachtě. Po skončení školy jsem uzavřel smlouvu s OKD a nastoupil jako důlní technik-měřič na tehdejší Důl Ostrava.
Takže celá vaše kariéra je spjata s OKD?
S jednou výjimkou – po útlumu těžby v ostravské části revíru došlo v roce 1993 k zahájení likvidace Dolu Ostrava. Využil jsem nabídky a nastoupil na Obvodní báňský úřad v Ostravě jako obvodní báňský inspektor. V roce 1996 jsem se vrátil zpátky do OKD a až do roku 2005 působil jako hlavní inženýr OKD, a.s., VOJ IMGE, se zaměřením na měřičství, geologii a ekologii.
Personálním ředitelem jste tedy od roku 2005?
Ne. Personálním ředitelem jsem byl jmenován v roce 2010. Od roku 2005 působím jako ředitel pro rekultivace krajiny poznamenané těžbou. Odpovědnost za ně mi zůstala, ale to by bylo téma na další rozhovor.
Kolik času stráví personální ředitel OKD s běžnými zaměstnanci? Nemám na mysli ty v administrativních profesích, ale horníky v dolech.
Méně, než bych považoval za optimální, ale časově je to nesmírně náročné. Původně jsem se snažil fárat mezi horníky každý týden, ale poslední dobou se mi toto předsevzetí dodržovat moc nedaří. Přitom kontakt s lidmi v běžném provozu je mimořádně důležitý pro zpětnou vazbu mezi nimi a managementem. Občas si tam vyslechnu i leccos nepříliš lichotivého. Ale horníci chtějí především praktické informace, které potřebují pro práci, a také mít pocit, že vedení firmy zajímá, jaké problémy musí řešit, a že se jim svými kroky snaží pomoct.
Společnost OKD těží uhlí ve čtyřech dolech. Máte tedy odpovědnost za velké množství lidí v různých částech kraje. Jak jsou rozděleny kompetence v personální oblasti mezi ředitelství a jednotlivé doly?
Celková personální strategie firmy je definována centrálně. Šachty řídíme především metodicky. Ale jednotlivé stupně řízení není možné oddělit. Je nutná vzájemná spolupráce a důvěra. Řídit doly administrativně shora a vzít jim autonomii, není možné. Mají-li odpovědnost za výsledky, musí mít i svobodu hledat nejen v personální oblasti cesty, jak jich dosáhnout.
Komu jsou potom tedy podřízeni personální náměstci v jednotlivých dolech?
Metodicky mně, ale tato hierarchie není důležitá, protože nejde o direktivní řízení. Klíčový je vzájemný respekt, otevřenost ve spolupráci a správné nastavení procesů ve firmě. V každodenní činnosti jsou náměstci podřízeni řediteli dolu. Logicky hájí zájmy svého pracoviště.
Svět se propojuje a je nutné vidět korporátní sektor v širších souvislostech, než je území jednoho státu. Platí to i pro OKD v oblasti personální strategie? Snažíte se reflektovat nejmodernější světové trendy při práci s lidmi?
Jsme součástí skupiny NWR, která se netají ambicemi expandovat do dalších zemí v regionu. V polské lokalitě Dębieńsko brzy začne výstavba infrastruktury a zahájení těžby se plánuje na rok 2017. Uvědomujeme si, že Česká republika není izolovaný ostrov a že je možné hledat inspiraci v zahraničí. Vliv na změnu kultury ve firmě má i fakt, že generální ředitel Klaus-Dieter Beck je Němec s mnohaletými zkušenostmi z dolů v Severní Americe.
Můžete to konkretizovat?
Podle mě můžeme hledat inspiraci ve dvou základních rovinách. Za prvé v péči o zaměstnance z hlediska bezpečnosti práce a jejich vybavení pracovními pomůckami. To se v uplynulých třech letech povedlo a půlmiliardová investice do této oblasti byla tím nejlepším, co jsme mohli udělat. Další mechanizací se nám navíc daří snižovat fyzickou náročnost práce. Druhou oblastí, kde bychom se mohli inspirovat v západních zemích, jsou odlišné vztahy mezi lidmi a jiný přístup ke komunikaci v týmu nebo ve vztahu nadřízený-podřízený. Tato změna probíhá pomaleji, protože myšlení není možné změnit ze dne na den. Lidé byli zvyklí na jiný způsob chování a ke změnám někdy přistupují s jistou dávkou nedůvěry. Myslím, že by se nám mělo dařit hornictví, když použiji tento zvláštní termín, více „humanizovat“ a změnit korporátní kulturu a standardy chování.
Jakým způsobem se to projevuje?
Chceme, aby naši lidé byli sebevědomější, iniciativnější, přicházeli s vlastními návrhy na zlepšení a cítili se v práci dobře. To ale neznamená, že nezůstanou zachována pravidla, která jsou pro tak specifický druh činnosti, jako je hornictví, nutná. Snaha měnit je by byla kontraproduktivní z hlediska dopadů na bezpečnost práce a sehranosti týmů při plnění úkolů.
Firma si loni nechala vypracovat výzkum mezi zaměstnanci o jejich spokojenosti. Jak hodnotíte jeho výsledky?
Zaměstnanci jednoznačně ocenili investice do zvyšování bezpečnosti. Pozitivně vnímají i pozici firmy na trhu, většina z nich v ní vidí perspektivu a spojuje s ní svou budoucnost v delším časovém horizontu, než je 15 let. Pouze čtyři procenta lidí se vyjádřila tak, že OKD není dobrým zaměstnavatelem. Na čem musíme zapracovat – a já osobně to cítím jako svou odpovědnost a výzvu –, je zlepšení informovanosti zaměstnanců a komunikace mezi našimi lidmi a vedením OKD.
Jaká je pro těžaře situace na trhu práce? Plánujete přibírat další horníky? A je dostatek kvalifikované síly k dispozici?
Horníci na trhu práce chybějí. Jsme proto v této oblasti mimořádně aktivní. Iniciovali jsme renesanci hornického učňovství na Střední škole techniky a služeb v Karviné, stejnou spolupráci jsme navázali od nového školního roku se Střední školou v Havířově – Šumbarku. Podporujeme studenty hornických oborů na VŠB-TU v Ostravě. Ale to nestačí. Zatímco my tímto způsobem podporujeme desítky lidí, pouze v rámci přirozené obměny bychom jich potřebovali stovky. Nedostatek technického vzdělání a nezájem o něj je celospolečenským problémem, který řeší všechny průmyslové podniky. Proto si musíme ve spolupráci s úřady práce lidi z různých oblastí vyškolit sami.
Zmínil jste VŠB-TU v Ostravě. Na jaké bázi probíhá spolupráce s ní?
Univerzita je tradiční líhní důlních inženýrů a chceme spolupráci nadále rozvíjet. Musím přiznat, že ve veřejnosti zájem o studium hornictví nerezonuje tak, jako tomu bylo v minulosti, ačkoliv se snažíme na veletrzích pracovních příležitostí oslovovat potenciální důlní inženýry, být proaktivní a ukázat, že těžba černého uhlí je perspektivní obor. Na druhé straně je zřejmé, že se i vysoké školy přiklánějí k ekonomicky lukrativnějším oborům, kde je možné získat dotace a granty z veřejných prostředků či fondů EU. V této oblasti před sebou máme hodně práce.
Kolik lidí letos plánujete nabrat?
Máme zpracovanou analýzu s výhledem do roku 2015 z hlediska počtu lidí, které budeme potřebovat, i jejich vzdělanostní a profesní struktury. Samozřejmě cíle, které máme, hodně ovlivňuje objem těžby, poptávka po uhlí a další aspekty. Proto výhled pravidelně upřesňujeme. Letos bychom rádi nabrali zhruba 600 nových lidí.
Společnost OKD dává práci téměř 3 700 lidí z dodavatelských firem. V čem je to výhodné?
Těch aspektů je několik. Nepochybnou výhodou je flexibilita pracovní síly. Největší dodavatelé horníků pro naše doly, firmy Polcarbo a PolAlpex, jsou z Polska, a většinu zaměstnanců tedy tvoří Poláci. Z hlediska výkonu a zkušeností jsou v globálu na vyšší úrovni než naši kmenoví zaměstnanci. Příčina je jednoduchá: zatímco podle naší legislativy u nás mohou tito zahraniční horníci pracovat, naši havíři s obdobnými zkušenostmi už museli ze zákonných důvodů odejít. Ale začínáme pozorovat, že nedostatek kvalifikovaných lidí začíná dopadat i na dodavatele.
Citlivou otázkou bývá tradičně systém odměňování. U firmy velikosti OKD musí být způsob, jak najít systém, který bude spravedlivý a férový, ještě komplikovanější.
Je normální, že většina lidí se v práci cítí finančně podhodnocena. My se snažíme naše zaměstnance odměnit férově a spravedlivě s ohledem na kvalitu jejich výkonu. V roce 2010 přesáhl průměrný plat našich horníků částku 32 500 korun, čímž zhruba o polovinu převyšoval regionální průměr. Výše mezd je stanovena kolektivní smlouvou a upravována každoročními dodatky. Je tedy výstupem jednání mezi firmou a odbory. Obě strany mají své limity a je nutné hledat kompromis. To se nám zatím vždy podařilo. Kromě tarifu hraje v celkové mzdě výraznou roli i pohyblivá složka, která se odvíjí od pracovního výkonu a výsledků těžby. Ta může v dělnických profesích činit až 40 procent platu. Navíc u nás úspěšně běží program Continuous Improvement. Zlepšovací návrhy mohou lidem ulehčit práci, zvýšit bezpečnost, ale zároveň jim mohou podle míry přínosnosti přinést i finanční odměnu.
V lidské povaze je zakotvena snaha v práci něčeho dosáhnout a být respektovaný mezi spolupracovníky. S tím souvisí otázka kariérního růstu. Jak je tento systém nastaven v OKD?
Mluvil jsem o nedostatku kvalifikovaných lidí. To už indikuje odpověď na vaši otázku. Pokud někdo něco umí a má motivaci pracovat, má u nás otevřené dveře k dalšímu růstu. Mladí lidé mají vzhledem k věkové struktuře zaměstnanců velké šance se dostat na nejvyšší možnou pozici ve své profesi.
Administrativa personální agendy ve firmě velikosti OKD musí být mimořádně náročná. Na jakém principu funguje?
Zavedli jsme informační systém SAP HR. Idea, která nás k tomu vedla, je jednoduchá: Pokud chcete pracovat s lidmi, musíte o nich mít informace. To nám tato platforma umožňuje, a navíc zjednodušila administrativu. Systém jsme zaváděli dva roky a považuji ho za úspěšný. Získali jsme komplexní přehled o tom, co jednotliví pracovníci umí, jaké mají vzdělání, jaký je jejich zdravotní stav, kdy musí jít na pravidelné proškolení, na jakou pozici a v jaké lokalitě jsou zařazeni a mnoho dalšího. K těmto informacím mají on-line přístup kompetentní lidé, kteří díky němu mají zjednodušenou práci. Systém umožňuje rychlejší zpracování mezd a dalších požadavků zaměstnanců. Lidé si například přes informační kiosek mohou zažádat o dovolenou a nemusí nikam chodit.
I přes investice do technologií a zlepšení pracovních podmínek je práce pod zemí fyzicky náročná. Jakým způsobem pečuje OKD o zdraví a kondici svých zaměstnanců?
Kolektivní smlouva jednoznačně stanovuje nároky na rekondiční pobyty zaměstnanců, které jim platíme. Každý rok probíhá v zimních měsících výdej vitamínů. Díky investicím do technologií došlo ke zlepšení pracovního prostředí. Například prašnost se podařilo v některých lokalitách snížit až o 60 procent. Ale je samozřejmé, že každý zaměstnanec musí o své zdraví pečovat především sám s vědomím, že je pro něj tím nejdůležitějším a nejcennějším, co má.
Jakým způsobem probíhá interní vzdělávání zaměstnanců?
Můžeme ho rozdělit do dvou základních částí. Na jedné straně je zákonné a periodické proškolení, kterým ročně projdou tisíce lidí. Akcent klademe na oblast bezpečnosti. Obsah vzdělávání je přesně dán předpisy, záleží jen na kreativitě lektorů, jestli mu dokážou vtisknout zábavnější formu. Školení probíhají v centrálních vzdělávacích střediscích, které jsme otevřeli při dolech Darkov a Paskov. Tato zařízení jsou vybavena špičkovými didaktickými pomůckami, jako jsou interaktivní tabule nebo výpočetní technika. Dovolím si říct, že vybavení na takové úrovni, jaké máme v našich střediscích, nám může závidět 90 procent škol v zemi.
A ta druhá část?
Podporujeme dobrovolné zvyšování kvalifikace stávajících zaměstnanců. Osm desítek z nich si v minulém roce dodělávalo pomaturitní studium na Střední průmyslové škole v Karviné a téměř čtyřicet vysokoškolské vzdělání na VŠB-TU v Ostravě. Vyšší kvalifikace otevírá těmto lidem cestu ke kariérnímu postupu. Například dnes odjíždím do Karviné podepsat smlouvu o zřízení studia hornictví jako maturitního oboru na střední škole, kde jsme před dvěma lety iniciovali znovuzavedení hornických učňovských oborů. I to nám přivede další kvalifikované lidi, které potřebujeme.
Doly OKD jsou v současnosti podle kontinuálně se zlepšujících bezpečnostních ukazatelů tak bezpečné, jako nebyly nikdy předtím. Přesto, v čem vidíte největší nebezpečí a rizika, která při práci v podzemí existují?
Díky masivním investicím, které směřovaly kromě zvýšení produktivity těžby do oblasti bezpečnosti práce, můžu říct, že podmínky v našich dolech jsou takové, že standardně by se nic mimořádného stát nemělo. Přesto je třeba mít respekt a úctu k přírodě a monitorovat možná rizika. Co se týče zranění, většinou jde o chybu lidského faktoru. Největší nebezpečí vzniká v okamžiku, kdy se lidé snaží hledat nestandardní a nevyzkoušenou cestu, jak vyřešit úkol. Myslí si, že si zjednoduší práci, ale důsledky mohou být naprosto jiné.
Marek Síbrt,
marek.sibrt@okd.cz